深挖：各路裝企崩盤背后
不可否認(rèn)，當(dāng)整個(gè)行業(yè)都在想方設(shè)法多維度“圍剿”客戶、尋求新的增長點(diǎn)時(shí)，跑路、倒閉等新聞還是會(huì)不時(shí)的跳出來，刺激一下大家似乎已經(jīng)麻木的神經(jīng)，從2018年年初的蘋果裝飾跑路，到優(yōu)居客倒閉，無論是稍有名氣的裝飾公司還是號(hào)稱要顛覆整個(gè)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)家裝，都沒能躲過行業(yè)的大整合期。“千里之堤毀于蟻穴”，所有倒閉企業(yè)的路徑其實(shí)都有跡可循，風(fēng)平浪靜下的暗礁雖然不少，但能夠抵御大風(fēng)大浪的企業(yè)也有很多，成王敗寇下，擁有真才實(shí)干的企業(yè)才配得上偉大二字。
如果按照普通裝企和互聯(lián)網(wǎng)家裝來劃分，會(huì)得出這樣一個(gè)結(jié)論，倒閉、跑路的80%都是號(hào)稱能顛覆傳統(tǒng)家裝的互聯(lián)網(wǎng)家裝企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，過去3年間倒閉的家裝公司多達(dá)113家，更有媒體表示，自2018年3月開始，蘋果裝飾在全國范圍內(nèi)的“崩盤”，是整個(gè)家裝行業(yè)的縮影。
它們?yōu)楹稳绱?ldquo;脆弱”?互聯(lián)網(wǎng)家裝真的是條不歸路?答案顯然是否定的。
首先我們發(fā)現(xiàn)，這些倒閉的家裝公司都存在以下幾點(diǎn)共性：
01自有資金不足，占用的都是客戶和供應(yīng)商的錢。
優(yōu)居客就是一個(gè)明顯的例子。據(jù)《國際金融報(bào)》的調(diào)查顯示，優(yōu)居客的主要收入為每單200元-500元不等的信息費(fèi)和全款3%的傭金，外加來自于甲方托管金的少量利息。但為了維系公司的經(jīng)營，高昂的廣告、營銷費(fèi)用和給業(yè)主的現(xiàn)金返利等支出項(xiàng)目最終導(dǎo)致資金鏈斷裂。
據(jù)其員工講，早在2017年斷裂就有過，雖然東挪西湊的挺了過來，但看似光鮮亮麗實(shí)則千瘡百孔，從而導(dǎo)致了最終的淪陷。與優(yōu)居客如出一轍的還有一號(hào)家居網(wǎng)，同樣的從拖欠工程款到拖欠員工工資、材料商貨款，到最后人去樓空，消費(fèi)者維權(quán)無門，也就才不到一年時(shí)間。也難怪有相關(guān)從業(yè)人員感嘆要“防火防盜防裝修“，他們也已經(jīng)不能自信地給朋友提供關(guān)于裝修的建議了。
02重營銷，輕交付，并沒有形成有效的供應(yīng)鏈體系。
猶記得互聯(lián)網(wǎng)家裝在幾年前橫空出世，沉寂多年的家居圈簡(jiǎn)直是炸開了鍋，大大小小的會(huì)議上談?wù)摱际沁@種新型模式會(huì)給行業(yè)帶來哪些巨變，去中間環(huán)節(jié)、成本降低、優(yōu)化體驗(yàn)、效率增高，好像沒有問題是互聯(lián)網(wǎng)家裝解決不了的，一時(shí)間資本的不斷引入更讓消費(fèi)者以為裝修變得不再煩亂。
風(fēng)口過后，消費(fèi)者面對(duì)人去樓空的大廈，反而更加迷茫了。是啊，互聯(lián)網(wǎng)家裝的錢都用去做營銷了，宣傳倒是做足了，最核心的工程施工和驗(yàn)收交付卻在原地踏步，再加上獲客渠道、銷售簽單、設(shè)計(jì)出圖、物料選配的過度簡(jiǎn)化，反而給后面環(huán)節(jié)埋下了較大隱患。
03擴(kuò)張過快，人才管理跟不上，對(duì)分公司或經(jīng)銷商既沒有有效支持，又缺乏管控。
一切向錢看，是很多互聯(lián)網(wǎng)家裝的目標(biāo)。這其中又以蘋果裝飾最為典型。2003年成立的蘋果裝飾，也算成立時(shí)間較長的老牌裝企，成立15年來，在全國有200多加分店。他們的急速擴(kuò)張是從2012年開始，泥巴公社、檸檬樹、魔王裝飾、丁丁花園軟裝、覓糖裝飾等，5年間成立的子品牌門店數(shù)量就有180余家，為倒閉埋下了禍根。
在《關(guān)于蘋果裝飾的真相告社會(huì)各界書》中，蘋果裝飾集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長李齊將蘋果裝飾的倒閉潮歸結(jié)為“聯(lián)邦制”。他表示，由于集團(tuán)采用信任和聯(lián)邦的管理機(jī)制，所以對(duì)整個(gè)子公司真實(shí)的財(cái)務(wù)情況缺乏審計(jì)和監(jiān)督，等到2017年底發(fā)現(xiàn)問題嚴(yán)重時(shí)，想采取措施解決，一是時(shí)間已晚、二是受制于聯(lián)邦制的管理模式，已無法采取有力的改進(jìn)措施。
到2018年3月“武漢事件”爆發(fā)后，整個(gè)集團(tuán)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，最后爆發(fā)全國性的支付危機(jī)。但無論老板多么聲情并茂的做檢討，最終的買單的卻是消費(fèi)者、供應(yīng)商、材料商等處于各個(gè)環(huán)節(jié)上的人，平臺(tái)之錯(cuò)不應(yīng)由他們背鍋，這也是家居這個(gè)大行業(yè)至今還是由小企業(yè)組成的原因，它是一個(gè)無法標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，需要牽扯的利益方太多。
04產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，盈利能力差，對(duì)客戶和供應(yīng)商缺乏尊重和價(jià)值傳導(dǎo)。
2015年被稱為互聯(lián)網(wǎng)家裝的元年，橫空出世的低價(jià)套餐，的確吸引了不少消費(fèi)者的眼球，互聯(lián)網(wǎng)家裝雖然確實(shí)通過平臺(tái)去中介、減少了中間渠道來降低成本，但也不乏許多犧牲利潤來培養(yǎng)用戶的企業(yè)，在產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力又沒有盈利能力時(shí)，貨不對(duì)板、質(zhì)量低劣等問題便紛紛被爆出，加上很多做互聯(lián)網(wǎng)家裝的企業(yè)都是半路出家，根本不懂家裝是怎樣運(yùn)作的，只想掙快錢，缺乏對(duì)行業(yè)的了解。
這其中最具代表性的非我愛我家網(wǎng)莫屬，作為一家覆蓋北京、上海、重慶、江蘇、浙江等地100個(gè)城市的全國性家裝連鎖品牌。我愛我家當(dāng)時(shí)不僅號(hào)稱是以家裝為龍頭，覆蓋建材、家具、家居、家電等領(lǐng)先的家居全產(chǎn)業(yè)鏈的電商平臺(tái)，而且還被各大媒體、協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)認(rèn)證為優(yōu)質(zhì)企業(yè)，但一夜之間人去樓空后留下的一地雞毛，也著實(shí)令人唏噓。
概括而言，那些跑路、倒閉、經(jīng)營不善的企業(yè)的源頭其實(shí)是經(jīng)營者的盲目自信，或急功近利或抱有投機(jī)心態(tài)，殊不知家居圈持續(xù)了20多年的紅利早已遠(yuǎn)去，無論是互聯(lián)網(wǎng)還是新型概念的引入，都要對(duì)這個(gè)行業(yè)抱有敬畏之心。
行業(yè)整合期 傳統(tǒng)裝企后發(fā)優(yōu)勢(shì)將凸顯
相比之下，實(shí)力較雄厚并從事多年裝修業(yè)務(wù)的優(yōu)質(zhì)裝企，在轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)裝修后，反而更有優(yōu)秀。像東易日盛、金螳螂等裝飾公司，在互聯(lián)網(wǎng)家裝發(fā)展的如火如荼的時(shí)候，也并沒有固步自封，而是在積極轉(zhuǎn)型。這點(diǎn)從公司的財(cái)務(wù)報(bào)表中就能得到答案。
金螳螂2018的半年報(bào)顯示，公司2018年1-6月實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入109.0億元,同比增長14.8%;實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤9.9億元,同比增長10.3%;扣非后歸母凈利潤9.6億元,同比增長9.1%,EPS0.37元?；ヂ?lián)網(wǎng)家裝的業(yè)務(wù)收入大增74%，貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)爆發(fā)力。
東易日盛旗下的速美超級(jí)家業(yè)務(wù)同樣成績(jī)喜人。東易日盛董事長陳輝就曾表示，互聯(lián)網(wǎng)家裝的特點(diǎn)是高性價(jià)比,常見的互聯(lián)網(wǎng)家裝就是標(biāo)準(zhǔn)化家裝、套餐化家裝，因?yàn)榭蛇x的裝修內(nèi)容相對(duì)固定，所以相當(dāng)于犧牲了可選擇性換得了高性價(jià)比，就可以批量采購進(jìn)而降低成本，同時(shí)也節(jié)省了設(shè)計(jì)等前端費(fèi)用。
由此可見，優(yōu)質(zhì)的裝企在現(xiàn)階段做互聯(lián)網(wǎng)家裝的優(yōu)勢(shì)非常明顯，他們不僅有強(qiáng)大供應(yīng)鏈系統(tǒng)更有完善的交付體系，價(jià)格也更有優(yōu)勢(shì)，這也是一些優(yōu)質(zhì)裝企轉(zhuǎn)做互聯(lián)網(wǎng)家裝后能夠后發(fā)制人的根基所在。所以說，虛弱的并不是行業(yè)，更不是互聯(lián)網(wǎng)家裝，而且沒有做好準(zhǔn)備就要插足家裝的企業(yè)，經(jīng)過三年的試水，我們發(fā)現(xiàn)這些攪局者不僅沒有顛覆行業(yè)，反而被大家當(dāng)成反面教材來宣講。無論是上游政策的嚴(yán)控，還是史上最嚴(yán)環(huán)保令的頒布，其實(shí)都在從側(cè)面對(duì)家居業(yè)的整合敲邊鼓，而那些本身就不夠優(yōu)質(zhì)且有一定缺陷的企業(yè)，被洗刷掉也是理所當(dāng)然的事情。
“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了!”作為行業(yè)媒體，這幾年看到的家居企業(yè)興衰尤其多，誰能留到最后，并首先成為過百億的企業(yè)，全行業(yè)都在翹首以盼。企業(yè)家怎樣讓自己實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，讓企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力，是在行業(yè)變革期掌舵人需要反復(fù)思考的。就像張永志在演講中所表達(dá)的觀點(diǎn)：做企業(yè)要培養(yǎng)好心態(tài)，沒有一步登天、一夜爆發(fā)的密碼，只有真正“享受”創(chuàng)業(yè)過程的人才能做出大企業(yè)。
